関株式会社：｢原点｣｢開発｣｢やりがい｣の３つをキーワードに新たなスタートがはじまりました。

●消費者が店を選ぶ時代になって久しい。ところが、前述したように流通システムはメーカーの代理店制、エリア制の元で各所に矛盾が露呈している。
　これが、いわば日本の流通システムの後進性とコスト高の要因となり、批判を浴びていることは周知のことだ。
●関株式会社はその消費者優先の時代性をとらえ、消費動向をベースに店側の要望に応えようとしてきた。そして、積極的にメーカーに情報提供、提案をおこなってきた。
　まさに、「出る杭」を実践してきたわけで同業での風あたりは強い。単なるシェア争いであれば「出る杭は打たれる」わけだが、関株式会社は、「出た杭は氷山の一角。水面下の勝負」だと考えてきた。
●水面下の勝負とは企業努力である。単なる努力ではない。
　知恵を絞り新しい手法（事業部制）を導入し、身銭も切った（コンピュータの導入）。また人材も育て、ローコスト化を限りなく追求してきた長い歴史がある。一朝一夕に、他社の追随を許すほど簡単なものではない。
　このような、目に見えない水面下の努力の結果が、同業他社には出る杭と映るのである。たとえ出る杭であっても、それを選ぶのは顧客である。仕事をする「出る杭」は顧客に評価される。出ない杭は自然淘汰される。この市場原理には逆らうことはできない。
●さて、消費者が店を選び店が卸を選ぶと同様に、卸売業がメーカーを選ぶことができるだろうか。

●関株式会社は、メーカーを選ぶこともある。逆に、選ばれることもある。 現在約170社のメーカーと取引させていただいている。同規模の同業では取扱数が少ない部類に入る。一つのメーカーと取引を開始すれば、数億の商いとなる。
　売上増を至上目標とする企業なら簡単に売上増を果たすことができる。
●しかし、関株式会社は売上増を至上目標としない。それには理由がある。
　一つのメーカーを扱うためには、そのメーカーが扱う商品群の情報が必要だ。その分野の消費動向によって、店に提案するノウハウが必要だ。また、逆にメーカーに対してもメリットのある情報を提供できる体制が必要となる。人員の配置などの体制も同様だ。
　当然だが、低コスト化・利幅の確保等、消費者はもちろん店とメーカー、そして我々とそれぞれにメリットがなければ意味がない。
●さて、ここで対メーカー戦略（関株式会社の対メーカーの姿勢）の一端を紹介しよう。
　殺虫剤メーカーの話だ。日本でこの分野は寡占化されており３つのメーカーしかない。しかも、上位２社がダントツで３番目のメーカーは苦戦を強いられていた。おまけに、四国での販売はある１社が独占的に扱っていたのだ。
　これでは、いつまでたっても３番目のメーカーは日の目を見ることはできない状況だった。ここにビジネスチャンスありと、関株式会社は数年の時間をかけて市場動向や店側のメリット、メーカー側のメリットを調査した。このような、周到な準備の上でメーカーに対して提案をおこなったのだ。
●理にかなった提案は、受け入れられて当然である。

●事業部制に起因する各部門の独立採算制では、手作業で膨大な伝票処理を強いていた。また、商品別の利益状況をつかむのも大変な作業であった。
　コンピュータの導入は、必然的なことで、同業では早い導入であった。
●やがて、顧客側がＥＯＳ（自動発注）を導入。これに即座に対応。関株式会社発展の第２フェイズであった。
　卸売業者が物流のみに転落し、自然淘汰されるか否かの大きな分かれ道であった。
　そして今、マルチメディアと伝票レス・電子決裁の時代に突入した。第３フェイズにある。さらに飛躍するチャンスだ。
●10年前からはじまった、汎用機からのダウンサイジング。1999年、サーバに蓄積された膨大な情報をダウンロードし、加工できるシステム（ＳＥＮＳＥ）が完成した。
　パソコンで瞬時にプレゼンテーション・ツールを作成し、顧客やメーカーに情報提供できる。小さな知恵（商流）の威力である。
●関株式会社は、すでに第３フェイズに立つ。